Nedávno jsem něco hledal ve svém archivu a narazil přitom na návrh systému hodnocení dle trojúhelníku výkonnosti (PEL triangle, Timothy Gallwey). Vzhledem k tomu, že mám více klientů, manažerů, kteří aktuálně řeší stagnující výkonnost, případně energii v týmu, rozhodl jsem se tento materiál aktualizovat a nabídnout jako inspiraci.
Primárně uvažuji o pravidelných, spíše neformálních 1:1 setkáních, jejichž hlavním cílem je postupně naučit zaměstnance objektivně reflektovat svou vlastní výkonnost. Tento jednoduchý model lze samozřejmě využít i v týmu.
Objektivní reflexe / jasné vnímání reality (Awareness) je klíčovým principem koučování a její zlepšení vede k restartu přirozeného učení se ze zkušeností. Díky objektivní reflexi dochází k posilování vnitřní sebedůvěry, motivace a tím ke zlepšování výsledků a celkové výkonnosti.
Pro každé setkání navrhuji diskutovat tři oblasti, které hodnotíme jako „úroveň aktuální spokojenosti“ na škále 1 – 10. Tyto tři oblasti jsou: Kvalita a kvantita výsledků, Rozvoj a zlepšování se a Vnitřní energie a motivace. Tyto oblasti napřed reflektuje sám zaměstnanec (nezapomeňme na cíl naučit jej objektivně reflektovat svou vlastní výkonnost) a pak teprve nadřízený. V případě silného nadhodnocování zaměstnance jsou užitečné otázky: „A s čím, nebo kým se srovnáváš?“, „Co je pro Tebe 10?“, Co je pro Tebe 1?“
Důležité je, aby obě strany braly v úvahu nejen fakta, ale také vnitřní pocit „spokojenost“, protože existují situace ve kterých sice čísla říkají něco, ale vnitřně to cítíme jinak. Je velmi užitečné diskutovat i tyto případne disproporce.
V oblasti výsledků bývá celkem jasno, ale v oblasti rozvoje a energie je někdy užitečné popsat a diskutovat obě strany škály ještě předtím, než je poprvé začneme hodnotit. Například 10 v rozvoji: „Za poslední období jsem se naučil/a řadu nových dovedností, které významně přispěly k dosahování vynikajících výsledků mých i našeho týmu.“ Příklad 10 ve vnitřní energii: „Cítím se plná/plný energie, to co dělám mne opravdu baví a je to na mně vidět. Tuto energii předávám i svému týmu.“
Formálně stačí nakreslit na kousek papíru trojúhelník od jehož středu jdou tři škály k vrcholům, uprostřed je 1 a na vrcholech 10. Spojením aktuálních hodnot navíc vidíte grafické vyhodnocení aktuální výkonnosti.
V závislosti na čase, který máme k dispozici můžeme setkání obohatit ještě rozborem aktuálních hodnot jednotlivých oblastí ve smyslu: „Co mi pomáhá, že mám tuto úroveň spokojenosti?“ a „Co mi brání mít větší úroveň spokojenosti?“. Definice „co mi brání“ pomáhá identifikovat bariéry výkonnosti. Tyto bariéry mohou být vnitřní (máme na ně vliv) a vnější. Pro další postup a formulování případného akčního plánu je užitečné soustředit se na vnitřní bariéry. Otázkou kterou můžeme zahájit formulování akčního plánu může být: „Když se podíváš na tuto vnitřní bariéru, co chceš místo toho?“ Tím otevřeme prostor pro formulaci cíle, klíčového prvku každého akčního plánu.
Inspiraci pro další otázky vám může poskytnout model GROW.
Závěrem bych rád zdůraznil, že teprve v pravidelnosti (alespoň 1x měsíčně) a postupném přenechávání většího prostoru zaměstnanci je skryt úspěch tohoto jednoduchého modelu.