Když se anonymně zeptáte člena jakéhokoli pracovního týmu, jak je spokojen s tím, jak daný tým funguje, jen velmi zřídka dá 10 z 10 možných bodů. Díky mé práci kouče mám možnost spolupracovat s řadou rozdílných firemních kultur a s různou úrovní seniority členů týmů. Moje pozorování bych shrnul do konstatování, že efektivita týmové spolupráce rozhodně neodpovídá předpokladům a investované energii. Týmy jsou ve zpoždění s termíny, kvalita a objem výsledků nenaplňují očekávání, spolupráce nefunguje a členové týmů jsou často frustrováni z představy další ztráty času na projektovém meetingu. A navíc nevidím moc ochoty tuto situaci pojmenovat a přiznat neúspěch. Myslím si, že mnoho lidí bere týmovou spolupráci jako nutné zlo, které je zdržuje od vlastní práce.
Netvrdím, že mám zázračné řešení, ale domnívám se, že většina problémů pramení ze skupiny předpokladů, troufnu si tvrdit až mýtů, které jsme si kolem týmové spolupráce vytvořili. Rozhodl jsem se několik takových mýtů pojmenovat a v následujících odstavcích nabízím prostor k zamyšlení.
Mýtus 1 – schopnost spolupráce je nám vrozená
Stačí tedy jen dát skupinu odborníků dohromady a oni sami od sebe začnou pracovat jako tým, ne? Tento mýtus má dvě roviny. První je neochota přijmout osobní zodpovědnost, útěk od já k my. V případě, že spolupráce nefunguje „musíme ji (my) zlepšovat“. Schopnost spolupráce je ale ryze individuální schopnost, za jejíž kvalitní využívání je zodpovědný každý člen zvlášť.
Druhou rovinou je velký rozdíl mezi schopností a dovedností. Genetická výbava není zárukou perfektní dovednosti. Například schopnost slyšet není zárukou pozorného naslouchání. Je velmi důležité, aby jednotlivci, budoucí členové týmů, systematicky rozvíjeli své dovednosti spolupráce – například již zmíněné pozorné naslouchání, jasnou a věcnou komunikaci, nehodnotící pozorování a další. Při sestavování týmů bychom pak měli tyto dovednosti posuzovat stejně přísně, jako posuzujeme odbornost. Ušetříme tím spoustu energie a prostředků na následné řešení problémů, které jsou tímto mýtem způsobeny.
Mýtus 2 – tým sdílí stejné hodnoty
Tým je jako rodina, ve které se všichni členové mají rádi a sdílejí stejné hodnoty, ne? Jsem přesvědčen, že tento mýtus je velmi častým (i když nevysloveným) přístupem k budování týmů. Definice týmu je ale mnohem jednodušší a přímočařejší. Tým je skupina lidí, která má společný cíl. Očekávání, že se v pracovním týmu sejdou lidé, kteří jsou si vzájemně sympatičtí a mají stejné hodnoty je, dle mého, idealismus.
Tím nechci říci, že by tyto atributy nebyly příjemným bonusem při naplňování společného cíle, ale nedají se automaticky očekávat, nebo vynucovat formou různých teambuildingů. Navíc v dnešní době rychlých změn cílů i členů týmů nemusí ani mít čas se rozvinout. Prostě si dovolme nemít rádi některé kolegy, nebuďme nesví z rozdílných hodnot. Pracovní tým je skupina lidí, která má společný „nadstranický“ cíl – pokud kolegové kvalitně přispívají odborností a mají rozvinuté dovednosti spolupráce, které efektivně využívají k naplňování společného cíle, tak je vše v pořádku.
Mýtus 3 – členové týmu se musí za všech okolností vzájemně podporovat
Tento mýtus pravděpodobně vznikl přehnanou snahou o dobré vztahy, bez ohledu na plnění cílů. V týmech pak můžete slyšet: „Nevadí, že jsme nesplnili cíl, hlavně že jsme dobrá parta a fakt jsme se snažili…“
Na svých workshopech na téma zvyšování efektivity spolupráce zadávám týmům různé úkoly pro zviditelnění obvyklých zlozvyků při spolupráci. Nemám dostatek dat ze zahraničí, ale v našich krajích je v případě neúspěchu velmi rozšířené chválení snahy a zároveň hledání vnějších příčin – může za to někdo mimo tým. Dokonce to často vypadá tak, že pokud požádám o hodnocení výkonu týmu na desetibodové škále (10 je nejlepší hodnocení), tak dostanu průměrné skóre kolem 8 – a to v situaci, kdy tým vůbec nesplnil úkol!
Společný cíl by měl být hlavním měřítkem pro hodnocení členů týmu i celého týmu. Pokud tým neuspěl a má ambice příště uspět, vyžaduje to ochotu a odvahu přiznat neúspěch, analýzu překážek úspěchu a hlavně od každého jednotlivce upřímný pohled na sebe sama a převzetí osobní zodpovědnosti: „Při plnění posledního týmového úkolu jsem selhal v tomto a příště hodlám dělat toto, abych co nejlépe přispěl k úspěchu.“ Tato zpětná vazba musí postihnout jak rovinu odbornosti, tak rovinu dovedností spolupracovat. V případě, že jednotlivec nevidí, nebo nechce vidět potřebný prostor pro zlepšení, je na ostatních členech týmu, aby mu pomohli a nabídli nehodnotící pozorování oblastí ke změně.
Mýtus 4 – úspěčný tým potřebuje schopného vedoucího
Je pravdou, že průměrný tým dokáže zvládat své úkoly lépe, pokud má dobrého šéfa. Zároveň má ale takový tým založeno na stagnaci, protože je zvyklý, že za něj šéf přemýšlí a rozhoduje. To následně vede k nedostatku iniciativy, samostatnosti a ochoty přebírat zodpovědnost.
Tým, který má ambice stát se vysoce výkonným, potřebuje šéfa, který je připraven předat pravomoce a zodpovědnost při rozhodování o strategiích plnění cílů do rukou týmu. Zároveň potřebuje, aby každý člen týmu byl připraven převzít roli lídra. Tedy ujmout se vedení, pokud to povaha aktuálního úkolu vyžaduje.
Mýtus 5 – v úspěšném týmu je jasné rozdělení rolí a zodpovědností
Zahájím velmi podobnou větou jako u mýtu o potřebě schopného vedoucího (mýtus 4). Je pravdou, že průměrný tým zvládá své úkoly lépe, pokud má jasně rozděleny role a zodpovědnosti. Toto rozdělení je zároveň velkým rizikem, protože může snadno vést k tzv. kolektivní nezodpovědnosti – pokud tým nesplní zadaný úkol, hledají se viníci, kteří „nedodali“. To vede k aktivaci sebeobranných mechanismů těchto členů týmu a zároveň je u ostatních podporováno myšlení: „Já jsem svou část dodal, takže se mne neúspěch týmu netýká.“ Což celkově vede k podpoře individualistického myšlení a ke snížení efektivity komunikace a spolupráce.
Jako ilustraci tohoto rizika nabízím moji zkušenost z workshopů na téma efektivity spolupráce v High Performance Týmech. Pokud má tým účastníků potíže s hlídáním času při plnění zadávaných úkolů, často zkouší řešení: „Potřebujeme někoho, kdo bude hlídat čas (tedy převezme roli a zodpovědnost časoměřiče).“ Pokud následně určí jednoho z členů, aby hlídal čas, tak v podstatě okamžitě dochází ke ztrátě pozornosti (a zodpovědnosti) vůči času u zbytku celého týmu. Tento tým má opět potíže s časem, ale již mají viníka, kterého mohou označit jako příčinu neúspěchu. Mají sami před sebou jakési „alibi“. Uniká jim ale podstatná věc, důvod jejich existence, plnění společného cíle.
Týmy, které identifikují bariéry úspěchu a přijmou společnou zodpovědnost za jejich řešení, mají mnohem větší šanci stát se vysoce výkonnými. Společnou zodpovědností mám na mysli, že každý člen týmu přijal sto procent zodpovědnosti za úspěch či neúspěch celého týmu. Pokud použiji příklad se zmíněným časem, čas hlídají všichni a okamžitě reagují, pokud dochází k jeho neefektivnímu využití.